家族企业——富过不过三

家族企业是中国民营经济发展中一道不可或缺的风景线,近40年的改革开放史也近乎于一部家族企业复兴史。从前一提到家族企业,特别是华人家族企业,很容易想到的是财富、享乐和一些负面的新闻,例如兄弟不合、夫妻反目、分家产等等。但是我们也不可忽视的发现家族企业以蓬勃的生命力根植于各行各业,以非凡的行动力活跃于时代浪潮中。相当数量的家族企业已经成为行业的翘楚,亦在民营经济、乃至整个国民经济中发挥着重要的作用。

 从世界家族企业来看,在美国公开上市的最大企业中有42%为家族所控制,日本的家族企业总量几乎占到其所有企业总量的95%。2015年,中国A股企业中民企占64.3%,而这其中有近一半是家族企业,这是一股很强的力量。根据麦肯锡的预测,到2025年,新兴市场里年销售额超过10亿美元的企业里将有37%是家族企业,可见家族企业的力量在不断的成长。而超过百年的家族企业,欧洲有6000多家,美国有800多家,日本有3万多家,但可惜的是中国一家也没有。

那为什么中国这么一个历史悠久的民族,却没有办法产生一批留传下来的家族企业?家族企业是经济发展里面的隐性英雄,当然也有很多难言之隐,在中国,民营企业有很多有苦难言的地方。

随着第一代创业企业家们纷纷进入花甲之年,未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期,传承问题是一大挑战。

三顶“帽子”产生的问题
 
中国家族企业里有很多是夫妻关系、兄弟关系,或者是有子女关系的,当这所有关系都交杂在一家企业里时这一切就会变得很复杂,当老婆变成合伙人,当兄弟变成老板,当子女变成下属,有很多精彩的故事会发生。家族企业要比一般的企业多出一个家庭的环,在一般企业里,一个人就戴着老板或者员工、股东的“帽子”,有的股东也是职业经理人。但在家族企业里,因为不同的角色,家族成员常常需要不断地更换“帽子”。有时候“帽子”来不及换,本来是一个老板,结果用老爸的口气在讲话;你本来是老爸,却用老板的语气教训儿子。这种错综复杂的身份,使得企业家们往往演错剧本,就产生了很多一些矛盾。

在家族企业里有很多情、理、法的纠结,企业管理强调理性的决策,但在家族里却是讲情的。因此,很多的家族企业到最后会产生很多问题。所以当情、理、法在一起的时候就会变得很复杂,特别是当家族成员,又同时兼具管理和股东的时候,那么你戴着三顶“帽子”,即处在7区里。7区越简单越好,很多的家族企业最后存活下来的原因是在企业发展和传承的过程中不断梳理关系,到最后可能只传给一个人,让一个人代表整个家族,这样有助于简化家族企业的复杂与矛盾。

  
家族企业本质上就是一个很大的矛盾跟冲突,拥有凝聚力强、集权、决策快、沟通成本低、管理成本低、奉献精神、向心力强等优点,同时也有当公司利益跟家族利益起冲突的时,太过感情导向、满足太多家庭需求、缺乏创新、人才发展局限、关系错综复杂等缺点。家庭的价值观导向是包容性高,比较重感情,企业的价值观是重目标,要求条件性比较高,就会造成家族和企业两套价值体系的冲突。有些学者认为,企业和家族这两个体系应该分开,企业应该职业化、专业化管理,家人尽量不要参与。但如果能把这两个体系平衡的很好,它产生出来的力量将是无穷的,家族企业所拥有的社会情感财富是其抵抗经济波动的利器。因此,对于家族企业的错综复杂,建议发展到一定的时间就要梳理一遍,不要混为一谈。

 

影响传承的三座大山

家族企业的传承无非是所有权与管理权的传承,有四种交接班的方式。一是子女从父辈那里接过领导权,继续经营父辈的事业,那么企业就实现了家族内传承,企业的治理模式则停留在原地。二是家族继承股权,但是子女只是作为负责任的股东和企业利益的受益人,企业在创办人退休后交由职业经理人管理,即治理模式转变为家族所有、职业管理。三是家族通过上市逐渐把股权稀释,变成小股东交出所有权,但家族成员仍然参与企业的经营管理,即治理模式转向外部所有、家族管理。四是家族放弃企业的经营权和所有权,彻底退出,让企业变身为公众企业。

综合来看,当前适合中国家族企业传承的路径主要有两个,走向职业化经理人或是家族内部传承。中国家族企业目前面对两难困境——富二代缺乏强烈意愿或能力接班,而职业经理人的素质和动力很难符合创一代所要求的那种奉献精神,这种内部和外部都青黄不接的情况可能还会持续一段时间。“子承父业”似乎是最传统、最自然的家族企业更新换代模式,但是接班人的培养却绝非易事,所有权与领导权的继任问题关乎着企业乃至整个家族发展的方向。合适的继任计划需要需要第一代创始人的意识、第二代继承人的重视,和两代人长期的共同努力与磨合,而对于不愿意接班的二代,一代更加需要及早筹划接班人的筛选和培养问题。即使是决定用职业CEO,也需要长时间有系统的培养,创业者必须投入许多时间和耐性。无论是选择哪条路径完成企业的交接班和家族财富传承,创一代一定要提前准备接班思路。家族传承规划不能等到第一代即将交班时才开始考虑或做出安排,有效的接班至少预留10-15年时间进行培养和计划。

 
富二代们接起家业交接棒需要跨过自身因素,企业因素,以及家庭因素这三座大山。影响接班意愿的自身因素主要包含二代的教育水平、接班准备程度、接班成长经历和自我效能(即自信心)几个方面。良好的教育背景是接班人对自身能力信心的基石,在企业中真刀真枪的实干则提供了检验真才实干的环境。

企业因素主要包括一代领导风格、组织规模、管理规范化和与老臣关系几个方面,与这些人的关系是相互支持、相互合作的,并且能够互相分享信息,那么继承者更愿意接班。此外,创始人和非家族成员高管对二代的信任也会增加其接班意愿。如果企业可以依靠制度结构的优越性自我发展,那么其发展前景会更加稳定,管理规范化的程度越高,继承者的接班意愿就越强。

“家”与“业”常常不能两全,这当中会有各种矛盾和冲突。现实中在面对交接班问题时,我们大多考虑二代自身能力以及企业层面的如行业等因素对于接班与否的影响,然而家庭这一关键因素却往往被忽视,实际上家庭的支持是尤其重要的,家庭因素会极大的影响二代的对于家族企业的认可和承诺。我们发现能够顺利交接班的两代人基本都持有较强的家族价值观,这和他们的教育程度或留学背景没有直接关系。两代人都非常认同家庭成员应和睦相处、应该兴旺家庭、光宗耀祖,并且对于家庭都有很强的归属感。由此可见,两代人的家族主义价值观对二代接班的作用很大。所以传承问题不是学校教育问题,更重要的是家庭教育问题,如何言传身教和灌输正确的家族价值观,是家族企业传承的基本功。对二代来讲,家庭是否能积极、开放、灵活地面对和解决问题比感情的深度更能决定他们是否愿意接班和作出组织承诺。所以,接不接班不是爱不爱的问题,而是方法通不通的问题。

一个治理结构清晰、专业的企业才能够妥善保护家族财富与企业资产,这在家族企业的发展传承中是至关重要的。家族企业是否能过富过三代?第一代以家庭情理为动力;第二代淡化情理,建立专业管理;而到第三代,则需要超越家族情理,以专业管理为本,企业治理为重。

一个家族可以传承到百年的基石并不是财富本身,而是家族价值观和对于家族企业的责任感。培养二代树立统一的家族价值观以及对家业的责任是给这代生长于财富之中的新时代弄潮儿最好的礼物。不管是传承企业,还是传承股权,家族价值观、家族和谐关系是家族企业家业长青的基因所在,家文化更是家族企业的栋梁基石。