唐太宗的接班哲学

不少家族企业的二代接班人常常面临这样一个问题:接班后该如何处理创业元老及其子女的关系?这些元老们与父亲一起创立企业,有些可能还是企业的股东,他们的子女甚至也陆续进入企业并成为骨干,这个特殊的创业元老家族的存在往往对二代接班人构成较大的困扰和压力。

在中国历代王朝史上,从开国皇帝接班的二代皇帝们同样面临着类似的问题,比较有代表性的是隋炀帝杨广和唐太宗李世民,两位二代皇帝对这个问题的不同应对策略,也决定了隋唐这两个王朝不同的历史命运。事实上,在历史转型的大背景下,隋炀帝与唐太宗这两位二代皇帝对同一既得利益集团不同的处理策略,决定了各自不同的历史命运。这对追求基业长青的家族企业来说有着现实的借鉴意义。

对当今普遍面临转型升级的家族企业来说,转型过程虽不及国家层面转型那样大的历史时间跨度,但如何处理转型升级与既得利益集团问题上却是本质一致的。然而在处理这一问题上,一些有能力的二代接班人却采取了激进的策略。

山西海鑫集团二代接班人李兆会在接手父亲留下的海鑫钢铁第一年,就完成总产值70亿元,实现利税12亿元,成为海鑫钢铁史上最好业绩。在良好的业绩支撑下,李兆会逐步将父辈时期的创业元老副董事长辛存海调离权力核心,又将前总经理五叔李天虎下放到集团下属的水泥厂。李兆会独掌大权后开始将海鑫的巨额资金投资到资本市场,开始了海鑫从实业经营向资本运营的转型。李兆会在资本市场同样取得巨大的成功,仅凭投资民生银行就套现超过10亿元,并以此进入胡润百富榜,成为山西省最年轻的首富;李兆会开始更加投入在资本市场,与钢铁主业渐行渐远。

李兆会这种对创业元老进行削弱、对主业进行切割的激进策略,在获得短暂业绩的同时激化了内部的矛盾和危机,毕竟资本市场的巨额资金投入需要依赖钢铁主业的供血,而钢铁主业最终的经营不善直接导致了海鑫集团资金链条的断裂,海鑫钢铁不得不于2014年6月向地方政府申请破产保护,海鑫帝国也随之轰然倒塌。如果李兆会读过隋唐史也许就明白,“长安”问题处理不好,“扬州”的事业也保不住,凭着自己的能力和业绩贸然对既得利益集团进行激进的削弱和切割并不是明智策略。

2013年5月22日,新希望六和第六届董事会公布新的人事安排,选举刘畅为新任董事长,刘永好退居新希望集团董事长。同时,选举陈春花为联席董事长兼首席执行官,来自原山东六和职业高管团队的陶煦任总裁。刘畅接班后同样面临着新希望的转型升级,以及如何处理刘永好时代的原新希望系和六合系的元老们问题,而陈春花辅佐刘畅的主要工作重心也在新希望的组织变革。

刘畅、陈春花采取的是唐太宗式的稳健策略——陈春花把这一唐太宗式的变革策略称为“走向水样组织”。一方面继续依靠新希望和六合原有的高管团队,另一方面通过新希望在东南亚的国际化扩张组建国际化团队,与国内商学院联合,在东南亚招聘青年精英回新希望中国总部进行联合培养,形成组织的新生力量对原本土的高管团队进行制衡。可以设想,未来一旦新希望国际化程度提高,国际业务版块逐渐接近甚至超过国内业务版块,新旧力量对比发生转变,再对原有的权力格局进行重组甚至替换将变得容易得多。

隋炀帝和唐太宗不同的历史命运在于他们进行组织变革与转型时面对的不是一个或若干个权臣,而是一个某种体制、阶层代表的既得利益集团。对于权臣,历代接班的皇帝可以采用激进的打压和削弱策略。然而对于关陇贵族集团这一均田制、府兵制以及胡汉合一、文武合一的阶层代表,对这个利益集团的权力替代就意味着整个组织体制、阶层甚至文化的变革和更替,因而唐太宗式的依靠和制衡以徐图之的策略是最为稳妥的。

二代接班人在转型升级过程中对原主营业务的处理并非“交给职业经理人来打理”那么简单,对准备接班或正在接班的二代们来说,接管企业后究竟采用哪种策略,首先要对创业元老进行评估,属于权臣还是既得利益集团的代表。如果是后者,那对于父辈时期的创业元老宜采取既依靠又制衡,既保护既得利益的存量奶酪不被触动,又培植新生力量的增量蛋糕,推动企业渐进式转型变革,才是最明智的策略。“民可载舟,亦可覆舟”不仅是一条治国规律,也是家族企业代际传承中的一条经验法则。