从欧洲家族企业发展看中国家族企业传承

先来说说德国大众汽车的故事。

在我提笔之前,欧洲最大的车企大众集团主席费迪南•皮耶希(Ferdinand Piech)在董事会的权力斗争中败阵,他与CEO文德恩( Martin Winterkorn)内斗,不愿文德恩日后接替他的位子。最后,几乎是在众叛亲离的情况下,皮耶希退出董事局。

大众三代败给职业经理人
即使你没听说过皮耶希,你一定听说过他的爷爷,费迪南•保时捷。豪车保时捷就是这位老先生1931年创办的。他在德国斯图加特开出保时捷汽车设计所时,儿子费里•费迪南和女婿安顿•皮耶希(Anton Piëch)都在保时捷公司上班。安顿就是后来成为大众集团董事会主席的费迪南•皮耶希的父亲。皮耶希领军大众25年,是欧洲富豪界一名如假包换的“富三代”。

保时捷公司拥有大众公司51%有表决权的资本。但大众集团的董事会有20位成员,10名股东,以及10名劳工代表。皮耶希说他不喜欢CEO,但在一间治理结构完善的公司,是容不得一言堂的。

让皮耶希看不顺眼的大众公司CEO文德恩是个“理工男”,1977年在马克思普朗克研究所获得博士学位。他1981年加入奥迪公司,从奥迪公司董事会成员助理,奥迪实验室,质检,奥迪公司董事长,直到大众集团CEO。文德恩还是大众公司董事长的热门人选。有能力的“外姓人”从底层升至千亿级企业的金字塔顶端,很多欧洲大企业钻石级职业经理人都是这么一路走来的。寒门难出贵子,当然,在德国会有特例。

大众内斗的详情谁也不知道,也不便猜测。在这里说大众的故事,是因为这场大家族宫廷戏的双方,是含着金汤匙出生的皮耶希败给了职业经理人文德恩。虽然皮耶希的财富不受影响,可大权没了。这在中国的家族企业看来有些难以想象。

去年夏天,我做了一个欧洲家族企业的新闻专题。家族企业是市场经济的脊梁,每年创造70%到90%的全球GDP。这其中,欧洲家族企业几百年间一直欣欣向荣,在每个细小的领域都有出类拔萃的企业成为行业的翘首。我们所熟知的瑞典宜家家居卖场、丹麦儿童积木世家乐高、名车里的保时捷、千亿级制造企业博世,以及国人更为熟悉的法国香奈儿、LV、意大利Prada,以及化妆品领域的欧莱雅和娇韵诗。甚至你最爱吃的费列罗巧克力,都是意大利的费列罗家生产的。

家族企业就如同指纹,每一个都有自己的可辨识度,不同的品格脾气。如何交班和维持增长很多时候是由创始人的意愿和眼界决定的,经验教训都难以照搬。所以,是否采用职业经理人,以及如何完善公司管理框架结构,需要不断地摸索,更重要的是“舍得”之间的勇气。

该不该让子女接班
首先一个问题,就是要不要让自己的子孙后代管理公司。在所有家族企业遇到的问题中,大概接班人的问题最为棘手。于情,几乎所有的家族企业都是像传递香火一样,小心地把火种交到下一代的手中。

欧洲人在家族企业“交班”这个问题上有些经验,其实就是因为之前失败的例子太多。我在意大利佛罗伦萨采访奢侈品集团菲拉格慕(Salvatore Ferragamo)掌门人费鲁齐奥•菲拉格慕时,作为创始人的长子、家族第二代,他的开场白居然是他相信富不过三代。正因为“三代”是个坎,所以在选择接班人的问题时,菲拉格慕家如履薄冰。在费鲁齐奥这一代,不存在任何问题,因为创始人萨尔瓦托勒•菲拉格慕六个子女,在他去世时子女几乎都还未成年,他的遗愿只是6个孩子长大了都能加入到家族事业中,振兴家族的生意。萨尔瓦托勒很幸运,因为6个孩子都很争气,之后菲拉格慕产品线不断丰富,女儿还设计出了菲拉格慕家标杆式的女鞋名品。

在第二代手中,菲拉格慕家从“鞋店”华丽转身为产品线丰富的奢侈品集团。随了萨尔瓦托勒的遗愿,菲拉格慕家族成员也不断扩充,第三代有了23个孩子。 现在家大业大,可他们依然希望可以由家族成员继续做集团董事长。他们在1985年就定了“家规”,其中包括第三代只能有三个孩子加入家族企业。这个规矩最终对控股公司都有约束效力。菲拉格慕之后的上市也是为了防止以后家族成员可以任意操控公司,因为子孙不孝坏了祖辈产业的负面例子在意大利比比皆是。

所以,即使在欧洲,只要子裔有能力管理产业,创始人还是希望将企业的所有权和管理权一并交棒给下一代的。当然,如果选用职业经理人更符合公司利益,他们也可以割爱。

我曾经试图联系采访全球最大的儿童积木公司乐高集团背后的克里斯蒂森家族。乐高的实际控制人、创始人的孙子科尔德-柯克-克里斯蒂森“KKK”(Kjeld Kirk Kristiansen),曾经是乐高的公司董事长和CEO,现在是乐高基金会的董事长,仅挂名乐高公司的副董事长。KKK本人做了25年CEO,最后是“欣然让位”。乐高现在的CEO克努德斯拓普( Jørgen Vig Knudstorp)是一名职业经理人,商科博士、MBA,曾经就职于麦肯锡,2001年被“挖”到乐高。2004年10月,KKK向乐高补充了1亿美元的个人资金,并向管理层力荐克努德斯拓普接替他任CEO,并从此退居幕后。在乐高集团现在的架构中,7名监事会成员中有2名K家的成员,公司由CEO、CMO、CFO和COO一同负责日常运转。
国内的家族企业大都是在改革开放之后才迅速成长起来,他们都很年轻,第一代创业者将在未来这5到10年面临“退休”的问题。经过了几十年的创业,白手起家,他们希望公司可以成功,更重要的是成为子孙后代享用无穷的财富。
但实施的情况是,如果无论你如何努力,子女都算不上是那个最合适的接班人选,此时,是要保全家业,还是要保全子女的荣耀?想清楚这个问题也很简单:你是愿意让子女败了家业,做一家穷公司的董事长,还是把公司放给专业人士管理,让子孙后代做一家富公司的股东呢?

一个完善的章程
其次,如何保证公司的基业长青。与是不是让子女接班一脉相承。无论是不是家族企业,一家公司要扬帆远航,要有好舵手,还要加上完善的管理体制,缺一不可。走过百年的企业大都经历过世界大战,国内国际的政治风暴,人为灾害或是自然灾害。除去一些不可控的因素,公司的管理框架是可以制度化的,这可能成为一家公司是否能基业长青的关键。

在采访博世公司时,我与这家德国标杆式的制造企业前主席,现任监事会主席菲润巴赫(Franz Fehrenbach),以及这家公司创始人罗伯特•博世的嫡孙、博世公司家族代言人克里斯托弗•博世(Christof Bosch)对话。我问他博世公司为什么会这么成功,他将公司的成功归功于公司独一无二的三权分立的管理架构。这个架构的搭建花了公司管理层几十年的时间。

事后我花了很多心思才搞清楚博世基金、博世工业信托以及博世家族之间的关系。简而言之,就是控股权和投票权的分开,公司的利益高于一切。博世公司在创始人去世之后,一直是由职业经理人管理,这些人都是博世的老兵,忠心耿耿,没有任何人可以超越公司的章程,又都矢志不渝地追求公司的长久增长。
博世的故事听起来十分理想主义。罗伯特•博世本人去世时幼子尚未成年,可他有很多值得信任的手下,在博世家的香火代代传承时,CEO也前仆后继,一直都秉承博世本人的遗愿,而且对创始人真正的敬仰有加。我在与菲润巴赫聊天时,他本人毫不吝啬表现出对已故的博世先生的敬佩。在和我说起博世家的历史时,就像在闲话他们自己家的故事一样一丝不苟。

不能说欧洲家族企业多走过的几十年甚至上百年的历史就是一路平坦,但胜败可能就在一线间。有研究显示,当第一代把公司交给第二代时,只剩下30%的家族企业继续成功运营,到第三代,成功的家族企业就只剩下14%了。事实是,家族企业这个概念本身体现处的不过是“所有权”,他们也一定会遇到公司治理,战略转型等通用的话题。问题的关键是,谁来治理公司,又是怎样专业睿智的团队来完成公司的战略转型。这大概才是我们真正该思考的问题。

(作者郝倩系新浪财经欧洲站站长)
来源:接力杂志