家族企业的成功、制约因素与治理解决方案

“家族企业是一种传承,需要被保护,需要代代相传。它代表着一代人的成就,也是每一代对下一代的承诺。”


尽管环境、风格以及市场规模多有不同,东南亚家族企业却带有一定的文化相似性,而且在世代变化上总是领先一步。大多数东南亚家族企业由华人家族经营,比大陆华人企业历史更悠久(通常是第二代或第三代)。新加坡国立大学商学院副教授,治理、制度和组织中心副主任玛莲•迪勒曼(Marleen Dieleman)博士以东南家家族企业实例阐述分析了家族企业的成功、制约因素与治理解决方案。重点关注东南亚家族企业对于华人实业的发展经验教训。

1、家族企业的成功

家族企业为什么与其他民营不同?最主要是的家族企业因为家族的参入而有着两点最大的目标特性:一是保障家族福祉 ,二是更加注重企业发展壮大。通过两个家族代代相传的实例,可以窥视家族企业发展的一些特色。

由锡镴工匠杨堃于1885年创建皇家雪兰莪,创立之时恰逢锡制品市场鼎盛期,后历经世界大战洗礼,杨堃膝下四子内斗激烈——最终兄弟分家,自立门户,相互竞争。达到企业第二代之后,其子杨炳楷经营雪兰莪,自己担任工匠,妻子负责销售——他们的四个孩子长大成人后也加入了公司。

历经125年的变革发展后,目前延续到第四代:由杨永礼和表兄曾天佑共同经营。而家族上一代以董事身份参与公司事务,其他家庭成员也参与公司事务,许多已服务多年的员工成为家族的一部分。

创立于1938年福同美(私人)有限公司,公司名取“福祉与美丽”之意,第一代创始人洪仕森从批发商起家,第二代阿洛伊修斯•洪主营红酒和烈酒生意,1989年销售收入达到4000万美元。而随着市场拓展,1998年销售收入曾跌至500万美元。目前公司35名员工中17人是家族成员,第三代最小的儿子洪金传要求全权控制公司。传承到第三代以后,企业开始追求创新,将自有红酒品牌进行垂直整合,并且开始了国际化拓展的道路,重新强调第一代的创业精神。

那么,我们不禁要思考。对于家族企业来说,哪一项摆在首位?

 

家族企业的独特优势就在于家族价值观,家业的传承中股权只是其中一小部分,更重要的在于无形资产,如知识与人力资本,以及家族的价值观、忠诚度、家族精神、关系网、声誉、对企业和社会的责任的传承。

家族领袖不能永生,但家族传统却能长存不朽。作为家族企业的成员,应当感到自豪,家族企业遍地都是,特别是在亚洲地区。家族企业为经济发展做出积极贡献,其业绩表现超过许多其他类型的企业。家族企业往往由伟大的创业者在充满希望的时代创建,其强势的家族文化与价值观和家长式的管理风格会对家族企业的发展形成长期的导向影响。独特的家族企业资产往往都是无形的,传承和发展的关键在于每个家族如何施展兼顾家庭与生意的“魔法”,亚洲的未来掌握在家族企业继承者们的手中。

2、家族企业的制约因素

对《财富》500强企业及亚洲上市企业的多项研究调查显示,家族所有权往往意味着更出众的业绩。但是,我们最新的研究表明,较好的业绩出现在由创始人而非第二代管理的企业中,还出现在透明的企业、由职业经理人管理的企业中。
为何家族企业的发展如此艰难?因为随着家族的发展,家庭内部会出现多种利益、人才、风格等的分歧,冲突也在增多。其次,随着企业的发展与成熟,战略风险越来越高,领导者的素质也变得愈发重要。再次,随着企业的所有权传至下一代,股权分散到更多人手中,企业所有权不一定掌握在关键决策者手中,因此对企业的掌控变得更加艰难。由此导致家族企业的复杂程度增加。

亚洲家族企业受到华人文化的影响,有着独有的制约因素,其中最具代表性的就是亚洲家族企业的退休风格。《经济学人》杂志曾撰文阐述过这个“巨头迟暮”问题,即亚洲家族企业的家族大家长往往独揽决策权,鲜有其他人能获得控制权,继承人与职业经理人通常不能得到明确授权来对企业作出改变,任何根本性的改变(如退出)都会被视作对创始人的背叛。与此同时,一代对于企业的掌控和影响通常是活到老管到老,导致下一代掌权时已近花甲之年,产生“查尔斯王子症候群”。这些对于一个企业的正常发展和权力更替并不是好事,一代的局限性很大程度决定了企业发展的瓶颈。
新一代接班意味着重新调整企业的激励机制和决策流程,形成新的治理机制。家族企业所涉及的三个头衔应当分立,即所有者、家族成员、管理者这三环中身份重叠的人数应进行控制,避免权责过度交集而产生管理混乱或权力滥用的情况。允许存在不同的利益与才能,通过薪酬和分红等方式协调对家族外部人才的激励机制,助力企业成功。

家族企业失败的原因往往在于无力应对家族与企业的复杂性,随着家族规模的扩大、业务的增长以及所有权的分散,家族与企业事务变得越来越复杂。家族所有者要平衡各种不同的目标,如企业发展,家族的和谐、幸福与昌盛,保持对生意的掌控等。家族企业的挑战在于确保“金蛋”的完好无损,对各种目标的平衡有明确、统一的认识。当抱有不同利益的家庭成员人数越多,难度越大,所以家族价值观的统一非常重要。

3、家族企业的治理解决方案

家族企业治理等级应该与企业及家族的复杂度相匹配,必须引入独立的(可信的)专业人士担任企业顾问。治理结构应当从家族、管理、所有权三方面去设置:

•家族:家族理事会

•从非正式到正规化结构,如制定“家族宪法”等制度
•建立(共用的)家族办公室

•管理:董事会

•从小公司董事会到上市公司董事会或旗下多个上市分公司的集团董事会

•所有权:股东大会

•小团体或大团体;从厨房餐桌到年度股东大会/股东协议
•从个人所有权到信托或其他结构

在家族发展的不同阶段,企业治理模式和结构也应顺势而变。
 


 

家族企业需要平衡家族利益、所有权以及企业领导权,平衡得好就能创造“家族企业”优势,平衡得不好就会造成冲突。

代际传承时的转变非常关键,对于所有权来说,只有加诸“能量”,即保证家族对于企业的掌控力,才能有效避免混乱,防止分崩离析;管理权方面,由其他家族成员或者外来者继任,挑选、培养人选,重塑职位机能势在必行。因为随着企业的成熟与发展壮大,对领导力的需求也在发生变化;而对于从小群体到不断壮大的家族内部而言,利益与需求也趋于多样化。家族企业需要为所有变革周期制定并行规划,实施适用于不同阶段的制度和治理结构,家族价值观与无形资产的树立应当是家族企业发展的重中之重。