走进新加坡——东南亚华人家族企业探寻

第二次世界大战结束以后,特别是自60年代中期起,随着东南亚各国民族主义政权相继确立并得到巩固,政治局势趋向稳定,华人在经济上获得了迅速发展的机会。就数量来说,东南亚国家的华人企业大多以中小型企业为主体,华人作为东南亚国家的少数族裔,在比较短的时间内迅速崛起,在各国的私营企业部门扮演了重要的角色。

那些出走海外,在东南亚中打拼出来的华人企业家,历经一百多年,既有传至二代、三代乃至更多代的家族,亦有在传承多代中逐渐衰落的家族。从这里,我们可以寻找到华人家族企业传承的经验。因此,中欧继承者课程的二代学员们走进新加坡,与该地区辐射范围内的华人家族企业深入交流并学习。此次课程以家族财富与治理为主题展开,前往新加坡国立大学(NUS),并邀请了NUS家族企业研究院的教授学者们授业解惑,与学员一起探讨家族财富管理和企业治理的课题。


除了国际和国内的天时地利条件之外,究竟什么是东南亚华人家族企业兴起和发展的奥秘?东南亚早期中国移民,除了在锡矿场和种植园充当劳工以外,他们的创业一般是从小商贩和小工匠开始的。到他们有了自己的小杂货店或小作坊的时候,也只能由自己的家人来经营。随着家族成员的增多和营业规模的扩大,一些亲戚或同宗、同乡可能加入店员的行列,但是家长仍然是企业的主人,而由其子女或其他亲属分别掌管各个重要管理职位。家族的成员唯家长之命是从,工作也只对家长负责。因此,企业的资产和经营情况是家族以外的人们难以了解的。直到今天,不少较大的华人企业集团依然保留这种家族式的管理模式。

新加坡国立大学商学院副教授及治理、制度与组织中心(CGIO)副主任玛莲•迪勒曼(Marleen Dieleman)博士以新加坡家族企业为例,与学员探讨家族企业的财务、财富管理及家族治理问题。新加坡国立大学商学院金融系客座研究员及资产管理研究与投资中心(CAMRI)教育及外联部主任Emir Hrnjic博士则以罗斯柴尔德家族在印尼的投资困局为例,为同学们详细分析了亚洲地区家族企业的公司治理挑战。新加坡国立大学商学院会计系和金融系副教授及院长讲席教授施永丰博士从专业角度为学员们解授了家族企业的资金运作及财务管控知识,任何一个家族企业接班人或是优秀的创业企业家都必须清楚了解自身企业的财务报表,甚至是家族收支平衡表。


华人家族企业的治理模式和以英美企业为代表的股权主导型公司治理模式以及以德日企业为代表的银行主导型公司治理模式都有相当大的差别,东南亚华人家族企业的治理模式归纳为三大特点:所有权和控制权高度融合、家长式的领导风格以及关系网络式治理。此次新加坡家族企业课程还深度参访了当地的家族企业,并邀请了两国家族企业接班二代进行交流分享,如新加坡马可波罗海业集团主席李云峰先生与国内的二代们一同探讨家族企业的可持续发展,在传承过程中二代需要经历、成长及面对的问题和解决方法,如何同父辈沟通交流保持家族同一性至关重要。

此外,学员们前往余仁生国际集团就家族企业的未来开展持续的对话。总部设在新加坡的余仁生国际集团,创建历史达100余年,正在其第四代家族领导者余义明的领导下成长。100余年前的余仁生,开始只是在马来西亚向当地吸食鸦片的工人提供中医治疗与药物的小药铺。其创办人余广培在1879年开设了第一家药店,但真正将余仁生在东南亚推广起来的是余广培的儿子余东璇。在余东璇的治理下,余仁生逐渐发展成东南亚最大的中药房,业务还从马来西亚扩展到新加坡、香港和中国大陆。今天的余仁生已经发展成一个尊贵的国际中药品牌。

自2000年上市以来,余仁生国际集团一直以2位数的速度增长。在其核心市场,新加坡、马来西亚和香港,该公司占有中药领域最大的市场份额。目前余仁生的CEO余义明是余东璇的孙子,在加入家族企业之前在多家国际大型企业工作,因此在他的管理下余仁生逐渐实现制度化、股份化以及产品的标准化,从生产、物流、销售到管理的各个方面,都在实施西方式的现代化企业管理模式,而且也开始在高级管理层中聘用非家族成员的专业人士,淡化家族企业的色彩。
东南亚家族式企业公司治理的几点启示。


第一,明晰产权,实行家族股份制。东南亚华人家族企业的家族股份制改造经验是,从产权入手,使其从家族单一的产权模式,向股份制的产权制度过渡,形成具有家族特色的产权制度。家族企业的股份制改造,同时也是家族经济与现代经济融合的途径。从目前家族企业的种种局限及其克服的要求来看,家族式企业只有通过放弃部分股权,吸引优秀的技术、管理人才,才能在严酷的市场竞争中求得生存与发展。

第二,走融合社会资本的道路来发展完善自己。从世界范围来看,家族企业并不一定都要转变为非家族式的企业,大量的家族企业的存在,是任何经济结构中都不可缺少的。但在现代经济成长中,家族企业本身的生存与发展,必须要有效地融合社会资本,在适当的时候进行社会化。

第三,到了一定的规模,应将两权进行适当分离,逐步过渡到有效的、科学的管理制度。这个过渡很大程度上取决于是否有一个有效的职业经理人市场,在缺乏可以信赖的职业经理人的条件下,宜重在加强家族企业内部控制系统的建设。考虑到中国目前的国情和市场发育程度,在一定的时期之内,不断创新的家族企业制度仍是我们的可行选择。

家族企业的善治始于以公司和家庭为本,每一代都要如此。