台泥集团的革新传承

台湾“新五大家族”,一般是指王永庆家族的台塑集团,蔡万霖、蔡万才家族的霖园集团和富邦集团,辜振甫家族的和信集团与中信集团,吴火狮家族的新光集团,以及徐有庠家族的远东集团。“新五大家族”旗下总共不过200家企业,但营业收入总金额却占台湾地区国民生产总值的10%强,资产总额占台湾全部企业总资产的5%,是企业界一支举足轻重的力量。

“新五大家族”企业的第一代创始人已相继离世,家族已彻底完成代际交替:台塑集团由王永庆之子王文渊(66岁)接管,霖园集团由蔡万霖之子蔡宏图(61岁)接管,和信集团由辜振甫之子辜成允(59岁)接管,新光集团由吴火狮之子吴东进(60岁)接管;远东集团由徐有庠之子徐旭东(71)接管。这些在台湾被称为“新生代企业家”的群体,平均年龄已达到63岁,已面临由第二代向第三代权力交替阶段。

台湾水泥(简称台泥)是台湾一家以水泥生产为主的矿工业公司,始创于1946年5月,其历史可追溯至日治时期;成立之初为公营事业,1954年11月起转移民营化,由鹿港辜家接手经营。主要业务包括水泥、纸袋、纸张等生产和贸易。
以台湾水泥为中心组成的台泥企业团,旗下关系企业包括香港水泥、万青水泥、凤胜实业、光和耐火、士敏工程、和平港湾、东成石矿、和平电力、达和环保服务、达和彰北环保、达和大丰环保、台湾通运仓储、达和航运、信昌化工、台泥化工、TCC Int'l Ltd.、台湾光和建设、台泥资讯、信昌投资等。


2001年底辜启允病逝,辜振甫难忍白髮人送黑髮人的哀恸,瞬间衰老,台泥集团营运每况愈下,2003年自父亲辜振甫手中接掌台泥集团,辜成允推动“鹰式改革”让老台泥浴火重生,中国布局从无到有,去年名列中国第6大水泥集团。走过父丧、老臣群起背叛、家族“宁静分家”,谈起过往10年,辜成允不出恶言,仅开玩笑地说:“我心里住着一个狂人,面对排山倒海而来的困难,这狂人会呐喊:来吧!来吧!我看你能不能打垮我?”

以水泥业来讲,台泥一直是优秀公司;但是,相对于台湾其他龙头集团——台塑、霖园、统一、新光,台泥集团在辜启允时代已经疲态尽露。虽然有辜振甫的庇护,但辜启允的好大喜功,让台泥陷入投资钱坑;与中信集团的分道扬镳,削弱集团的实力;出售电讯与媒体事业单位,让台泥倒退到二十多年前的格局。时间拉回2003年6月,辜成允接棒升任台泥董事长,同时间中信集团辜濂松家族要求“宁静分家”,台泥转投资的“达裕开发”一张数千万的支票跳票,台泥集团财务窘况现形,“宁静分家”台面化,百年辜家自此一分为二。辜濂松家族掌握中国信託、中国人寿等金融版图,市值逾数千亿元,而辜成允接掌的却仅剩下台泥、信昌化以及达和航运等传统产业。

辜成允临危授命:上面有老父的託付、老哥的债务,旁边有台泥传统文化的压力、老干部的权势,下面有员工旧习性的包袱、旧体制的拖累。面对资产差距极悬殊的“分家”,辜成允点滴在心头,但从未对外吐露过不满情绪,反倒是破釜沉舟地划分个人在海外资产注资台泥,宣布台泥集团大举西进。辜成允雷厉风行展开“鹰式改革”,养尊处优惯了的老臣们群起反弹,甚至扬言揭开老董事长辜振甫的陈年绯闻,辜成允仍不低头。 内部改革难免引发利益调整和老员工惯性思维的反弹,但是辜成允身上儒家的谦冲风度,令矛盾化解于无形。


 
不过,危机也是转机。辜成允身上所顶的压力,正是他把旧文化归零的助力。不仅归零,他甚至翻转-把“谦冲致和”转化为“严格致利(润)”,把“开诚立信”转化为“精、简、准、快“,把“和气生财”变成”未达目标就翻脸不认人”的鹰式管理。“当然,我也一直在检讨再检讨。自己淘汰自己的过去,这就是鹰式管理看重的。”辜成允说。检讨自己透出谦逊,淘汰自我透出强硬,这就是他的独到领导力风格。

“谦冲致和,开诚立信”,“企业存在的价值,就是创造业绩”。这是辜成允尤为推崇的两句话。前者出自辜振甫——辜成允的父亲、台湾工商世家“鹿港辜家”第二代的标志人物;后者出自管理学大师德鲁克。两句话看似矛盾,但在辜成允带领台泥的十多年来,却实现了完美的统一。作为台湾最大的企业集团之一、台湾股市首家上市公司,台泥集团不仅在台湾水泥市场占据着50%以上的垄断地位,其业务还曾涵盖电力、环保、物流、化工、电信、有线电视等数个产业。然而,随着台湾市场逐渐萎缩,台泥开始陷入困境,而且花大钱进军的电信、有线电视等市场,并没有出现预期的赢利,反而增加了台泥的经济负担。

辜成允除了提出“鹰氏管理”,大刀阔斧进行人事精简,并主动聚焦于水泥主业外。同时,他也没有放弃开拓大陆市场,但采用的战略则是静水深流,以“深耕华南”低调开拓市场,向内地前三强进军。

辜成允坦言,自己能有现在的所成,得益于自幼时起家庭对他的严格培训。“我的父亲为了培养我,特意将我交给他身边最严厉的朋友们教育。”而在他从美国留学毕业后、进入台泥下属公司的岁月,他从来没有感觉到自己会成为这家大集团的接班人,“父亲从来不会说你要接班,他同时也请了许多职业经理人,我和他们是在同一起跑线竞争的。”

现在回望,辜成允跑赢了,终于延续了这个百年“工商世家”的荣光。10年过去,台泥国际在中国总年产能达5500万公吨,台泥的合并营收翻了近2倍,从2002年不到4百亿元,到去年高达1194亿元,年初更宣布与中国水泥龙头的中国建材水泥集团携手合作,迈向2016年中国总年产能1亿公吨的目标。

但是,辜成允在总结岛内“工商世家”成功经验时,却给出了多数人想象不到的答案。“只有自己不觉得自己是个世家,只有家族里的每个人都不断学习努力,你这个家族的成功才能延续。”