家族企业新闻速递【二〇一七·九】

胡润报告:大陆每940人中有1位千万富豪


胡润研究院5日发布的《2017胡润财富报告》显示,中国大陆600万资产家庭数量已经达到362万户,比去年增长7.1%。其中,北京成拥有600万资产家庭最多的地区。同期,中国大陆拥有千万资产的“高净值家庭”同比增长9.7%到147万户。报告称,大陆每940人中就有1人是千万富豪。

 

 

大陆600万资产家庭比去年增长7.1%

 

《2017胡润财富报告》涵盖了大中华区拥有600万资产、千万资产、亿万资产等家庭的数量和地域分布情况,包括中国大陆和香港、澳门、台湾。

截至2017年1月1日,大中华区600万资产家庭数量已经达到460万户,比去年增加27.4万户,增长率达6.3%。大中华区拥有600万资产的家庭总财富达125万亿,其中,大陆600万资产的家庭总财富占八成。

胡润百富董事长兼首席调研员胡润表示,“9年前我们第一次做财富报告时,港澳台高净值家庭的购买能力远远超过大陆城市,说到全球华人的购买能力,都是港澳台为主,而如今,已经被大陆反超了。”

根据报告,除港澳台外,中国大陆600万资产家庭数量已经达到362万户,比去年增加24万户,增长率达7.1%。其中拥有600万可投资资产的家庭数量达到126.7万户。此外,拥有千万资产的“高净值家庭”数量达到147万户,比去年增加13万户,增长率为9.7%,拥有千万可投资资产的“高净值家庭”数量则为74.9万户。

值得注意的是,不同城市的“聚富”效应差别非常明显。在整个大中华区,600万资产家庭数量排名前十的城市中,北京、上海、香港均超过50万户并占据前三,而后三个城市台北、佛山、天津的户数仅在6万左右。


 

 

千万资产高净值家庭分布

 

广东连续第二年成为拥有最多千万资产高净值家庭的地区,比去年增加2.8万,达到26.8万,增幅11.7%,其中拥有千万可投资资产的高净值家庭数量有13.7万;北京第二,千万资产高净值家庭比去年增加2.5万,达到26.3万,增幅10.5%,其中拥有千万可投资资产的高净值家庭数量有13.4万;上海第三,千万资产高净值家庭比去年增加2.5万,达到23万,增幅12.2%,其中拥有千万可投资资产的高净值家庭数量有11.7万;香港第四,千万资产高净值家庭比去年增加1.1万,达到21.4万,增幅5.4%,其中拥有千万可投资资产的高净值家庭数量有10.9万;浙江第五,千万资产高净值家庭比去年增加1.6万,达到17.6万,增幅10%,其中拥有千万可投资资产的高净值家庭数量有9万。

 


 

千万资产高净值家庭构成

 

企业主   55%

企业的拥有者,这部分人占到55%。企业资产占其所有资产的60%,他们拥有180万的可投资资产(现金及部分有价证券),20万以上的车和价值200万以上的住房。

 

金领    20%

金领主要包括大型企业集团、跨国公司的高层人士,他们拥有公司股份、高昂的年薪、分红等来保证稳定的高收入。这部分人占20%。他们财富中现金及有价证券部分增长至20%,他们拥有500万以上的自住房产,价值50万以上的汽车。

 

炒房者   15%

炒房者主要指投资房地产,拥有数套房产的财富人士。这部分人占15%。房产投资占到他们总财富的90%,现金及有价证券占比5%。

 

职业股民 10%

他们是从事股票、期货等金融投资的专业人士。现金及股票占到其总财富的30%。职业股民平均拥有450万以上自住房产,200万以上投资性房产和价值50万以上的汽车。

 
 
 

 



2017年上半年千家上市公司抛售房产


 

据北京青年报报道,今年半年报数据显示有1163家持有的投资性房地产环比一季报减少。在披露投资性房产情况的上市公司中,77.8%的公司是在卖房子。市场统计发现,抛售房产的上市公司代表有:红豆股份清空了去年同期价值9.55亿的“投资性房产”。中联重科上半年公司处置了价值6000多万元的“投资性房产”。天坛生物上半年公司处置了价值3400多万元的“投资性房产”。此外,远大控股、天夏智慧、山东药玻、西部矿业、晨鸣纸业5家公司的投资性房产,也被清零。

 

 

潘石屹王健林李嘉诚忙着抛售房地产项目

 

地产商潘石屹的动向也备受关注,潘石屹出售上海虹口SOHO不足10天后,7月5日,SOHO中国再次释放要整售光华路SOHO2和凌空SOHO两个项目的消息。如果成功卖出,这将意味着从2014年开始,四年内,SOHO中国将通过销售京沪两地办公物业套现超过340亿元。万达集团7月6日公布的上半年工作简报显示,万达集团上半年总体收入中,地产业务占比42.1%,服务业务占比57.9%。与去年45%的占比相比,今年上半年地产业务收入占比下降了近3个百分点。万达集团地产板块持续瘦身,源于其2015年提出的第四次战略转型目标,即去房地产化,转向服务业为主的企业。在房地产销售火爆的2016年,万达集团仍大胆调减了600亿元地产收入目标,坚决实施企业转型。

更大的资本大亨李嘉诚此前曾说过,2017年依然会出售价值数百亿物业,明年也一样。

 

 

上市公司为何集中抛售房产

 

上市公司为啥突然集中抛售房产呢?市场所担心的问题是,一旦卖完了房产,这些上市公司还能售卖什么资产来提振业绩呢?市场认为,一方面,随着各地政府不断出台房地产调控政策,相当一批上市公司认为房地产投资升值空间已经不大,趁着房价还处于高位,先落袋为安,这表明上市公司开始对房地产未来趋势表示谨慎。另一方面,上市公司为了做靓半年报,出售或者转让低效率的资产,这样既可以提高净资产收益率等财务指标,还可以让公司轻资产化,符合当前市场的口味,为公司股票上涨与再融资提供便利。

 

 
 
 

 

海底捞后厨之外:张勇的“进击”与“危机”

 

 

以服务成名的海底捞在近日由于后厨安全上失守。北京海底捞劲松店、太阳宫店被曝多次发现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等问题,北京市食药监局8月26日要求海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化,海底捞次日发声明,表示落实整改、接受监督。

早在2011年海底捞及其服务被捧上“神坛”不久,掌门人张勇便多次公开表达过自己的焦虑,“盛名之下其实难副。”2013年他还曾预判:“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题。”海底捞的危机比张勇预知的来得更早一些。

 

白手起家 张勇用四张桌子成就传奇

 

张勇是四川简阳人,现任四川海底捞餐饮股份有限公司董事长。1994年,这位出生在简阳县的年轻人召集三个死党,起步资金仅8000元,打了四张火锅桌,创办了海底捞餐饮股份有限公司。当时选址在二层楼,店铺大小仅仅能放四张桌子。当年海底捞刚开张时,张勇是个彻头彻尾的“门外汉”,不懂火锅甚至不懂厨艺,不会做菜、不会炒料、不会熬汤,只能拿着书本现学现做,结果火锅口味一般生意冷清。但随着其周到的服务口口相传,熟客逐渐增多。

海底捞开业不久,张勇就依靠优质的服务为海底捞赢得了第一批熟客。几个流传颇广的细节是:他帮客人拎包、带孩子;有邻居夸他的辣酱好,第二天张勇便送了一瓶到她家里;一位当地干部下乡吃火锅,张勇发现他走远路鞋脏,便安排一个伙计给他擦鞋子。

以四川简阳为起点,海底捞花了20年时间将足迹布满全国。从四张桌子发展成为今天拥有全国190家间直销门店的大型火锅连锁公司。海底捞的成功多少也得益于张勇的性格,他对员工绝对地信任,连服务员都有送菜、打折和免单权。再则是他所创下的“夸张式服务”,力求做到体贴每一位顾客。

 

 

拥有“夸张式服务”及强大供应链

 

创立5年之后,海底捞走出四川,从西安、郑州到北京、上海……火锅版图不断扩张,据其官网数据,海底捞目前在57个城市有190家直营餐厅。

2012年,海底捞走出了国门,海外第一家店在新加坡开业,现在海外已有9家直营餐厅。据海底捞底料供应商颐海国际的数据显示,2015年,海底捞海外7家店总收入约为18.4亿元,相较2014年增长180%。今年4月,张勇对外表示,今年海底捞可能新开80家门店,其中将有10家店开在海外。同时张勇预计,今年海底捞的营业收入将达到100亿,这一数据在2016年为70亿。

海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构,2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理。海底捞已在北京、上海、西安、郑州四地建立大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

在运营模式上,海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费),每天由各个门店报送需求后,后台系统全程可视,汇总后下达采购及生产任务,整个供应链系统实现的快速响应机制。另外海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地,基地的种植计划与前端门店的计划完全协同,基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划,也就是基地种植的菜什么时候上餐桌都有严格的计划。

另外,海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房,集中统一的冷链物流配送是其核心,值得注意的是为了保障冷链不断链,海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货,而不是物流企业送进店,这样有效的保障食品安全。

 

 

快速扩张带来“规模不经济”

 

从2012年起,传闻海底捞因为开始筹备上市,突击开店扩张的速度越来越快,2014年新设了18家店,2015年新设31家店。加上今年4月,张勇对外表示,海底捞要在年内新开80家门店,其中将有10家店开在海外。一年开店80家(平均4天开一家店),就要培养出80个独当一面的合格店长,这是对员工选拔培训机制的挑战。

按照海底捞选新人的一向标准——学历不高、肯吃苦、迫切要求改变现状,这些人起点低,培训起来是有难度的,需要更长时间。一边是人员的迫切需求,一边是快不起来的人才培训,这再次考验着海底捞的人才体系。

快速扩张带来的另外一个问题就是管理问题和质量安全隐患。简化产品种类以及服务的标准化是西式快餐的成功秘诀,肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致;但这在中餐领域实现起来难度很大。海底捞在流程制度上是有弹性的,更多强调发挥人的主动性、创造性。“标准化”与“个性化”就像“科学”与“艺术”一样,是一对矛盾统一体,拿捏好分寸火候并不容易。当门店增多、人员增多、培训不到位时,这种“个性化”的“人治”管理就可能出现纰漏,这可能是海底捞这次出事背后的深层次原因。

从2012年起,传闻海底捞因为开始筹备上市,突击开店扩张的速度越来越快,2014年新设了18家店,2015年新设31家店。加上今年4月,张勇对外表示,海底捞要在年内新开80家门店,其中将有10家店开在海外。一年开店80家(平均4天开一家店),就要培养出80个独当一面的合格店长,这是对员工选拔培训机制的挑战。

按照海底捞选新人的一向标准——学历不高、肯吃苦、迫切要求改变现状,这些人起点低,培训起来是有难度的,需要更长时间。一边是人员的迫切需求,一边是快不起来的人才培训,这再次考验着海底捞的人才体系。

快速扩张带来的另外一个问题就是管理问题和质量安全隐患。简化产品种类以及服务的标准化是西式快餐的成功秘诀,肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致;但这在中餐领域实现起来难度很大。海底捞在流程制度上是有弹性的,更多强调发挥人的主动性、创造性。“标准化”与“个性化”就像“科学”与“艺术”一样,是一对矛盾统一体,拿捏好分寸火候并不容易。当门店增多、人员增多、培训不到位时,这种“个性化”的“人治”管理就可能出现纰漏,这可能是海底捞这次出事背后的深层次原因。